Петр Кравченко /13 мая 2010

Когда говорят о промышленном аутсорсинге, подразумевают менеджерскую задачку из серии «оптимизируй это». Мировой опыт и убеждение, что японцы ерунду не придумают (у них ведь just in time и принципы компании Toyota), внушают веру в правильность выбранного направления и оптимизм по поводу достижимости цели.

Другое дело, что бороться в первую очередь придется не столько с неэффективным производством, сколько с национальными стереотипами.

История многих российских предприятий, которым прописан аутсорсинг, во многом схожа. Например, советский гигант промышленности в 1990-е годы на волне демократизации и первых опытов по созданию управляющих компаний (на которые вешались долги) отдельно от «реального производства» превращался в конгломерат полузависимых юнитов. Где каждый пытается не упустить место у общей «кормушки», но при этом еще и найти заказы на стороне. Где собственный флаг и герб появляются чуть ли не у каждого цеха (золотая пора, казалось бы, для нэйминга и брендинга, но, как правило, с этим справлялись сами работники, с помощью ваучеров ставшие еще и совладельцами «Ремпутьмашев» и «Вторцветлитов»). Где мало кто производит конечную продукцию. Один выпускает полуфабрикат, второй, получив его от первого, — «полуфабрикат плюс» и так далее.

Потом было как в притче про веник и соломинки — все, кто пережил бурные годы, собираются вместе под вывеской холдинга. Сброшенными со спартанской скалы оказались в основном «социалка» и совсем уж экзотические производства, вроде пластизолевых игрушечных гномиков в резинотехнических цехах, работающих на оборонку.

Сейчас, выходит, снова надо оставить за собой ключевые процессы, а остальные закупать на рынке? Теория настаивает, что хотеть этого должны, в первую очередь, сами предприятия. Уж точно их собственники и, скорее всего, их работники. Сейчас на деле ни те, ни другие. Кстати, спустя почти 20 лет после ваучерной лихорадки это уже разные люди. «Ремпутьмаши» и «Вторцветлиты» давно управляются не по принципу дачных кооперативов.

Вышеописанное расширение и сжатие заводов-вселенных уместились в два абзаца этого текста и 15–18 лет российской истории, меньше одного поколения. На пресловутом Западе все проходили в несколько десятилетий, выпустили много осмысливающей это (своей, а не переводной!) научной и публицистической литературы. Что же извлекли мы?

Потрясающе точной кажется теперь папановская фраза про деньги, которые ковать надо, не отходя от кассы. В одной из публичных дискуссий о промышленном аутсорсинге это сформулировали так: наш бизнес предпочитает делить и перераспределять, а не развивать. В полтора десятилетия уместилось слишком многое, чтобы кто-то всерьез действовал из расчета выгоды в 2020 году. Рисковать готовы только в быту, пересекая двойную сплошную, а в бизнесе — зачем? Тут дело причем не в ленноновском «be here now» — о будущем думать никто не отказывается, именно трезвый расчет подсказывает, что так лучше.

Привычка к валовым показателям, в противовес рентабельности, оставляет мало шансов «длинным» решениям, ведь промышленный аутсорсинг — это почти неминуемое снижение общей выручки, которое только через несколько лет отобьется поддержанием более высокой маржинальности. По объему выручки экономические журналы составляют рейтинги крупнейших компаний. Неприятно терять в них позиции — все подумают, что дела плохи.

Сотрудники, в общем, тоже не в восторге. Им ведь, по сути, предлагается разделить рыночные риски. «Оторванный ломоть» имеет все шансы за счет гибкости и динамичности резко пойти в гору — зарплата будет повыше, чем у недавних коллег по заводу. Но может ведь и не получиться. Синица журавля предпочтительнее, а шампанского в Новый год достаточно. Ностальгия по советской стабильности и уверенности, что буханка белого стоит 20 копеек сегодня, завтра и через год — еще далеко не изжита. Партия-рулевой сейчас неопасная, увольняют только в кризис, а он когда еще будет в следующий-то раз? Удобнее быть рядовым недовольным, ворчать про зарплату и инфляцию — все равно никто не обидится.

• 0 комментировать
• разместить в блоге